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天朗地產集團信息化之路


發布時間:2012-03-26 10:20:16     查看:1204 次   來源: www.bfcvx.tw

天朗地產集團創建于2001年,是一家以住宅地產、商業地產、旅游地產投資、開發及運營為主要業務的跨地區、專業化的大型地產企業集團。目前集團旗下擁有天朗置業、惠風置業、華寶實業等多家項目開發公司和天朗蔚藍機電廣場、天朗物業管理、天朗時代大酒店等全資控股企業15家。天朗地產集團秉承著“夢想創造生活”的開發理念,將產品定位于“建筑城市大眾精品住宅”,從2009年起,天朗地產圍繞“以區域綜合開發模式為依托;以開發具有深厚文化底蘊、綠色環保、低碳科技的高品質產品為理念;以系統生活服務商為根本;以立足西安、走向全國為目標”的總體戰略,按照住宅地產、商業地產和旅游地產三駕馬車并駕齊驅的開發策略,拉開了全國戰略擴張的帷幕。

經營規模擴大必然引發組織架構的變革

從2009年起,天朗地產圍繞“以區域綜合開發模式為依托;以開發具有深厚文化底蘊、綠色環保、低碳科技的高品質產品為理念;以系統生活服務商為根本;以立足西安、走向全國為目標”的總體戰略,按照住宅地產、商業地產和旅游地產三駕馬車并駕齊驅的開發策略,拉開了全國戰略擴張的帷幕。憑借著強大的土地拓展能力、項目定位策劃能力、以及優秀的產品設計能力,豐富順暢的融資渠道和一體化地產運營的管理模式,天朗把目光鎖定在了經濟發達、潛力巨大的一、二線城市。目前,天朗地產正在積極籌備組建京津唐、珠三角、長三角、海西(福建)、海南和西部(西安)區域公司。2010年底,各區域公司的組建工作全面完成,同時區域部分城市重點開發項目的前期準備工作已經開展。

用天朗地產集團內部員工的話來說,從開始布局全國開始,天朗目前規模用擴張兩個字來形容都是不準確的,應該是爆炸式的增長,異地項目的數量以及對人員的需求量都快速增長。

從天朗目前的組織架構而言,內部的管理并沒有為經營規模的鋪開做好充分的準備工作。在2009年以前天朗地產沒有集團公司的概念,西安公司以總部的形式存在;異地分公司全面鋪開首先帶來的嚴峻考驗就是西安公司管理人員的定位。這個要從他們最新的三級架構說起:為了匹配天朗目前的經營規模,集團公司在組織機構搭建的時候采用三級架構,即集團公司--城市\城系公司--項目部,項目部對城市\城系公司總經理負責,城市\城系公司總經理對集團公司對口領導負責。那么對西安公司而言,作為一個城市公司需要具體參與到項目的具體業務;作為集團公司,則對口是各個城系公司。這首先要求原西安公司的管理人員在觀念上有所改變,從具體的業務細節的處理轉變到業務細節處理好壞的判斷上來。舉例來說,對一個城市\城系公司的成本部經理而言,他的工作重心主要在于日常簽證、變更、材料計劃單及進度的審核;但是對集團公司的成本經理而言,他的工作重心在于項目整體運行過程中的成本管控,成本指標的管理,合約規劃管理等等。關鍵上的改變同時也需要管理能力的快速提升。

組織架構的變化必須和流程建設并行

除了集團組織架構的快速搭建來應對經營規模擴張外,業務流程體系的快速搭建也是應對經營規模快速擴張的必要工具。天朗地產集團早在2009年的時候就有專業咨詢公司幫助其進行管理體系的梳理及業務流程的搭建。但是天朗地產集團三級組織架構的鋪開,原有的管理體系僅在具體的業務線進行梳理,缺乏管控線,尤其是項目管控線的搭建。

天朗地產集團地產開發板塊的快速擴大,在管控線上存在兩大管理難點。

一:成本管控

成本管控現的核心在于集團成本指標的下發以及在整體項目開發周期中成本的把控。就成本管控而言,天朗地產集團采用抓大放小的模式,抓項目開發過程中大項及敏感指標進行嚴格把控。就成本管控體系而言,天朗目前要快速搭建四級成本管控體系,及集團級--公司級--項目級--合同級的成本管控。在集團級進行關鍵指標值的制定及下發,在公司級進行核心指標的審核,在項目級進行合同簽訂及發包模式的管控,在合同級進行核定執行過程之中合同動態成本的管理。

二:計劃管控及資金管理

計劃管控是資金管理的前提,跨地區多項目以及日益嚴峻的金融環境都要求天朗地產集團在項目開發過程中增加資金計劃的準確性。資金準確預測的前提條件是計劃的準確編制及執行。

和三級組織架構對應,計劃編制也是按照三級組織架構展開,其中集團公司負責里程碑節點及計劃模板的制定;城市\城系公司按照集團公司下發的里程碑節點進行總控計劃編制;項目部按照城市\城系公司下發的總控計劃進行專業線計劃的編制。如下圖所示:

軟件供應商能提供的應不僅僅是軟件

正如文章開頭提到,天朗目前處于高速發展的時期,10年天朗的快速發展以及未來天朗的持續高速發展的現狀及趨勢,賦予了天朗地產集團信息化選型小組重大而艱巨使命,所以天朗地產集團在信息化選型過程中對軟件供應商要求也異常嚴格,首先軟件供應商能夠提供長期優質服務,伴隨天朗多年;其次軟件供應商能快速理解天朗,和天朗的整體戰略運營產生共鳴;第三:軟件供應商能參與到天朗目前組織架構變動以及未來組織架構變動所引起的公司整體運營制度的搭建中,為天朗地產運營體系搭建提出合理的建議和意見。第四:軟件供應商能充分理解天朗目前以房地產開發為核心,跨多業務領域的經營模式,發現具體業務過程中的缺陷,幫助天朗提升具體業務細節。第五:軟件供應商要充分引進房地產行業優秀的管理經驗和業務實踐經驗,作為多家地產企業的紐帶,搭建天朗地產和行業優秀房地產行業溝通的橋梁。

天朗地產集團最終在信息化建設的道路上選擇用友作為長期的合作伙伴,主要原因正是因為用友為多家房地產企業成功搭建整體信息化解決方案,這些房地產企業多是行業的樣板企業,在管理經驗和業務經驗方面都有大量值得同行企業借鑒的地方。

天朗地產集團信息化建設藍圖規劃

共同參與,共鑄成功

天朗地產集團房地產信息化項目從2011年5月正式啟動,與2011年6月7號召開項目啟動會;在整體信息化建設過程中,集團戰略運營部全力配合信息化建設,并且針對各業務板塊涉及的核心業務部門的不同,針對各子模塊配備不同的項目小組及關鍵用戶,關鍵用戶對項目的配合情況和員工的績效考核掛鉤,并且在全集團下發《天朗地產集團信息化管理制度》來保障項目的正常推進。

目前各子模塊的實施工作都在有序開展,用友實施團隊在整體實施過程中,首先是針對天朗集團現有業務流程進行梳理,按照未來的組織架構進行業務規劃,根據目前的實際情況將整體實施過程分步分期進行實施推廣。天朗信息化小組積極配合項目實施,天朗目前業務規模快速擴展,全集團范圍內人員工作量較大,經常加班加點,信息化工作開展之初增加了很多人員的工作量,大家沒有怨言,在忙碌的工作中抽出時間配合信息化小組和實施團隊推進工作。

整體信息化實施工作已經開展了三個月,這三個月以來大家積極配合,各大核心模塊已經按照規劃完成了藍圖設計階段的大部分工作,正在進行上線切換前的準備工作,大家都非常有信心,各大核心模塊的上線定能為天朗的業務管理和集團管控提升新的高度。


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